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不只拿A,要快速拿A

2020-06-14 861 ℃

不只拿A,要快速拿A
图片来源:unsplash

假如你是主管,你想找的人应该不会只是能够得到A的员工,而是能在最短时间内得到A的员工。在前述的耶鲁大学研究中,最快完成作业的学生,速度是其他学生的十倍。这些学生写作业快上十倍,而且得到一样好的分数。快十倍很惊人,对吧?这会让人觉得企业应该只找做事最迅速的人,赶走那些慢吞吞的人。乍听之下,这似乎是提高生产力的最佳方法,但是其实还有其他更重要的因素存在。

假如你观察团队,而非个人,你会发现一些有趣的事。有些研究检视三千八百个不同的专案,範围从会计师事务所的专案、战舰的软体开发专案,到IBM的技术专案,不一而足。分析人员并未关注个人绩效,而是着重团队绩效。当你检视不同团队的绩效时,会发现一件惊人的事实。假如最佳团队能在一个星期内完成工作,你觉得最差团队会花费多久时间?

你可能会猜想两者间在速度上的差距,或许会像在耶鲁大学的案例中所观察到的一样是十倍(亦即,迟缓团队要花费两个多月才能完成迅速团队在一週内完成的事项)。不过,实际的答案是,团队间在绩效上的差距远大于个人绩效上的差距。迅速团队花费一个星期完成的事,迟缓团队花十个星期还无法完成,而是耗时两千个星期,最佳团队与最差团队之间的差异就是这幺大。

所以,你该把焦点集中在哪里?是该放在个人上,神奇地把所有员工都变成天才,让他们的工作速度提升十倍?还是该放在团队上,大幅改善团队的生产力,即便只是让最差团队提升到平庸的水準?当然,志在平庸,就只能停留在平庸的水準,但是,如果你能让所有团队都志在卓越呢?

我在波士顿附近长大,现在也住在那里,因此在我脑海中浮现的杰出团队是1980年代的波士顿塞尔提克人,以及汤姆‧布雷迪(Tom Brady)在役时期的新英格兰爱国者队。这些团队的场中表现看起来就像是在打一场不同凡响的比赛。原本看似不可能的切入与演出,突然成为比赛策略的一部分。球员们有如神助,好一阵子他们都没有犯下错误。赖瑞‧博德(Larry Bird)带球过半场,头也不转地就把球传向看似无人、只有硬木地板的方向,但是就在球快要出界时,凯文‧麦克海尔(Kevin McHale)就会自然而然地精準出现在那个他应该要出现的位置上,接着他把球往场边一丢—同样是一副视线根本没有往那个方向看的模样,这时候罗伯特‧派瑞许(Robert Parish)会刚好完美地就射篮位置。

我们都看过这类团队。原本看似不可能的切入与演出,突然成为比赛策略的一部分。球员们有如神助,就会自然而然地精準出现在那个他应该要出现的位置上。

有些人在人生之中可能很幸运地曾隶属于其中一个这样的团队,或是多个这样的团队。有哪些事是成效卓越的团队做了,但是其他团队却没做的。为何有些团队能改变世界,有些却陷入平庸?真正杰出的团队有什幺共同的特徵?最重要的是,我们能予以重现吗?

竹内弘高与野中郁次郎教授在那篇最早谈及Scrum原型的文章〈新新产品开发游戏〉中,描述他们在全球一流企业中的团队看见的特质:

1. 卓越:这些团队都抱持着非比寻常的目标,这种自我实现的目标促使他们从平凡往超凡发展。他们不甘平凡、想要出众的决心,不但改变他们看待自己的方式,也让他们的能耐变得不同。

2. 自主:这些团队都懂得自我组织与自我管理,有权力自行决定如何做事,并被赋权坚持自己的决定。

3. 跨功能:这些团队都拥有完成专案需要的所有技能,规划、设计、生产、销售、配送,而且不同技能会在相辅相成中日益精进。正如为佳能(Canon)设计出一款革命性新相机的团队成员所言:「当所有团队成员都身处于一个大房间里,别人提供的资讯都会变成你的资讯,你根本不用再试。因此,你就会设想,对这个团队来说,最佳选择或次佳选择是什幺?你不会只从自己的角度来思考。」1

一次只做一件事

我常听到有人吹嘘自己同时做很多事的能力,你一定也是如此。就算你没有自吹自擂,你一定也有这样的亲友或同事,例如:同时处理三个专案的人;一边开车,一边讲手机的人;大声抱怨自己每天有多少事要处理,藉以炫耀自己能耐的人等等。这类炫耀自己有多忙的行为,正成为我们工作文化的一部分。现在,你会在企业的工作说明书中看到诸如「必须有能力同时把五个专案做好」之类的要求。

多工的能力似乎很吸引人,在这个资讯会透过一千种管道传进来、「必须马上做」的事情也愈来愈多的时代里尤其如此。我们都想变成三头六臂的超人,也告诉自己「我做得到」。但不幸的是,我们根本做不到,我们愈是以为自己做得到,就会做得愈糟。

多工能力只是表象

有一个每天都会出现的多工情境就是很适切的例子:一边开车,一边讲手机。相关的研究已经调查得很清楚,一边开车,一边讲手机的人,就算是用免持听筒接听电话,和不这幺做的人相比,更容易发生事故。

真的是这样,我们的视线虽然放在某个物体、即将撞上车尾的车子,或是即将打滑后撞到的路树上,但却视而不见。然而,我们却还是坚持一边开车,一边讲手机。我知道你现在在想什幺。你在想:「别人或许办不到,但我可是一个高阶经理人」,或是「我是一个有头脑的女性,我办得到,他们办不到」之类的事。但是,文献对此已经有明确的记载:假如你认为自己很行,事实上你比别人还不行。

犹他大学已在这方面做过许多有趣的研究,研究人员询问受测者是否觉得自己擅长多工,像是开车时讲手机,并实地测试真切与否,最后得到的结论是:人们对于自己多工能力的认知有严重自我膨胀的情形;事实上,大部分的受测者都认为自己的多工能力在平均水準以上。他们的自我评估几乎没有事实根据,因此多工做事及最爱在开车时讲手机的人,极有可能过于高估自己的能力。

研究报告的主要撰写人大卫‧山伯恩马兹(David Sanbonmatsu)在2013年1月向国家公共广播电台的部落格专栏「直击」(Shots)透露:「人们之所以多工,并不是因为他们擅长多工,而是因为他们容易分心,他们难以克制自己去做另一件事的冲动。」换句话说,那些多工得最厉害的人没有办法专心,他们无法自制。或许我不该说「他们」,而应该说「我们」。我们都会这样,我们很难不如此。该记住的重点是,这幺做很愚蠢。

以下我要请你做一个简单的练习,我在开设训练课程时都会要大家做这件事。这是很简单的练习,但是可以凸显出专注与持续的深远影响、多工对大脑带来的痛苦,还有在你自以为多工提升速度时,其实是在拖慢速度,也凸显出多工的伤害有多大。

以下是我要你做的:请写下1到10的阿拉伯数字、罗马数字(I、II、III、IV等),以及英文字母A到L,记得计算一下时间,愈快完成愈好。但是第一次请你依序交替写出阿拉伯数字、罗马数字,最后再写英文字母。纸上看起来会是以下这样:

1 I A

2 II B

3 III C

请照这样横着一列一列的写,并且计算时间。我现在就和你一起写,我一共花了三十九秒。现在再写一次,但是不要一列一列写,而是直的一行一行写,所以先把阿拉伯数字写完,再把罗马数字写完,最后把英文字母都写完。我也和你一起写,我花了十九秒。我们只是改成一次做同一种事、不再相互切换而已,就节省一半的时间。这时,你会想:好了,我知道你要表达的,你要举开车讲手机为例,或是要大家写这种莫名其妙的东西,我都不反对,但我是在经营企业,我必须同时做很多事,我必须要求我的团队同时处理五个专案。我必须维持我的竞争力,我无法不这幺做。

可怕的耗损

请记得,之所以会出现这类研究,是因为业者每年一直都有「浪费好几百万美元,产品却愈做愈糟」的问题。因此,这些工程师才会开始检视资料、记录所有事项。下页有一份很棒的图表,来自于某部关于如何开发电脑软体的经典之作,是由杰拉尔德‧温伯格(Gerald Weinberg)所写的《温伯格的软体管理学》(Quality Software Management )。

同时进行的专案数--各专案获得的时间比例--环境切换的损失

1 --100%-- 0%

2 --40%-- 20%

3-- 20%-- 40%

4-- 10%-- 60%

5-- 5%-- 75%

「环境切换的损失」(Loss to Context Switching)的部分完完全全就是白费力气。

假如你有五个专案,你的工作产出有75%亳无用处,等于把四分之三的时间沖进马桶里。在前面的练习中,你无法以同样的速度横着写与直着写,就是这个道理,原因在于大脑的生理限制。

一位名叫哈洛德‧帕施乐(Harold Pashler) 的科学家,在1990年代早期证明了这件事,有某种程度的心力是花费在把一个程序「打包」放到记忆中,再把另一个程序拉出来执行工作。每当人们在不同任务间切换时,就是这样的过程在耗费时间。

所以,我们根本没有真的多工,还是一样一次只能集中在一件事上。你在讲手机,就算你和人家在讨论的只是顺路要去买牛奶,事实上你就是看不到眼前的车子,你的大脑无法同时处理这两件事。现在回到工作上。在你企图同时做多件事时,这代表什幺意义?

摘自《SCRUM》

不只拿A,要快速拿A

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